定年延長（65歳）と役職定年導入をセットで実現した制度設計支援

クライアント企業は、複数の製造拠点を持つ電気機械器具製造業です。新卒・中途採用による若手・中堅の人材確保を進めていましたが、思うように育成・定着が進まず、人手の確保とマネジメント力維持の両面から、シニア層の活躍が不可欠な状況でした。 一方で、60歳の定年退職後に再雇用契約で残る社員の多くが役職を継続しており、65歳を迎えても後任がいないポストが散見されるなど、世代交代が進まないという課題も抱えていました。

これらを解決するため、定年年齢を65歳以上に延長することが検討されましたが、定年を何歳に設定し、処遇をどうするかを感覚ではなく客観的なデータに基づき決定する必要がありました。
具体的には、
①採用難・技能継承・人件費負担等を踏まえた定年年齢の合理的な決定、
②マネジメントの高年齢者依存の解消と登用機会の確保、
③退職金や評価・処遇の扱いを明確化し、社員の納得感を担保すること、
の3点が求められていました。

定年延長の要否や年齢設定を判断するため、まずは要員構成や技能継承の状況、拠点別の人員需給、競合他社の動向といった社内外の環境分析を行いました。 そのうえで、「人件費（人材確保効果やコスト）」「リスク管理（処遇適正化や健康リスク）」「社員のモチベーション」といった評価項目を設計し、現行制度と複数の改定案を比較・検証しました。

シミュレーションの結果、「定年はまず65歳へ延長し、同時に65歳で役職定年（定年前の役職解任）を導入する」案が、マネジメントの若返りや現役世代のキャリア展望といった観点で最もバランスが良いことが確認され、この方針を軸に制度骨子を設計することとしました。

決定した方針に基づき、新制度への移行に向けた具体的な実務要件を整理しました。

対象となる役職の範囲や、移行時の新たな役割・処遇のレンジ、例外的な運用の考え方などの指針を策定しました。

退職金の基本方針を定め、複数パターンでの金額シミュレーションを実施。併せて、評価結果を処遇へどのように反映させるかのルール案も整理しました。

定年延長者と再雇用者の位置づけや処遇の差分を明確に文書化し、社員へ不信感を与えずに説明できるよう、論点とメッセージの整備までサポートしました。

本プロジェクトを通じて、感覚的な議論に陥りがちな「定年延長と役職定年」というテーマに対し、データと多角的なシミュレーションに基づく合理的な意思決定が行われました。
現役世代のキャリアパスを塞ぐことなく、経験豊富なシニア層の力も適切に活用できる仕組みが整ったことで、円滑に新たな制度運用へと移行するための意思決定に必要な材料が揃い、実行に向けた実務的な準備を完了させることができました。