全社員ワークショップで「経営目標×従業員パーパス」の接点を言語化し、人事制度コンセプトへ落とし込んだ設計事例

クライアント企業は、戸建・注文住宅の企画から施工、アフターサービスまでを一貫して手がける地域密着型・100名規模のハウスメーカーです。
創業社長の強いリーダーシップのもとで成長してきましたが、社長の引退を控え、次世代を担う若手の育成・定着と、組織運営の仕組み化が重要テーマとなっていました。
当時の人事課題として、以下のような問題が顕在化していました。

非管理職層（一般層・係長相当）の給与水準が同業他社に比べて低く、将来を期待していた人材の退職が続いていた。

等級定義が存在せず、勤続年数が長いほど給与が上がる運用となっていたため、若手がキャリアの見通しを描きにくく、成長意欲や挑戦を促す仕掛けが弱かった。

マネジメントや評価に対する共通言語が不足しており、育成や評価の質が属人的になっていた。

制度を「年功的な処遇」から「役割・成長に基づく処遇」へ転換するにあたり、いきなり等級や給与の設計には入りませんでした。 まずは全社員参加のワークショップを実施し、会社の使命、経営目標（会社が実現したい姿）、そして従業員のパーパス（なぜこの会社で働くのか）を順に言語化していきました。「地域の暮らしを支える住宅づくり」や「顧客・地域との向き合い方」といった価値観を掘り下げ、現場の言葉で“会社らしさ”を整理しました。

そして、言語化された「経営目標」と「従業員パーパス」の交点を「新しい人事制度のコンセプト」として定義し、以降の等級・給与・評価は、すべてこのコンセプトに整合する形で設計する方針を固めました。

策定したコンセプトに基づき、以下の領域別施策を展開しました。

市場水準を踏まえ、特に人材流出リスクの高い層（30代や中堅層など）の給与レンジを優先的に見直す設計を行いました。これにより、外部に対して見劣りしない処遇競争力を確保しました。

目標設定から期中フィードバック、期末評価に至るまでの一連のプロセスを整えました。さらに、評価者が現場で迷いやすいポイント（評価の根拠、育成コメント、期待水準の伝え方など）をサポートするため、「記入例」や「面談ガイド」などの運用ツールを作成しました。

新しい制度を確実に機能させるため、役職任期制を導入し、適正な登用・育成のサイクルが回る運用を整備しました。 また、管理職に対して「評価者トレーニング」「ケース演習」「フィードバック面談のロールプレイ」といった実践的な研修を実施し、マネジメント力と評価スキルの向上を重点的に支援しました。

本プロジェクトでは、「経営目標と従業員パーパスの接点」に立脚した制度コンセプトを軸に据えることで、全社員が納得感を持てる改革の土台を築きました。
その土台の上に、等級・給与・評価を一貫性ある形で再設計し、管理職の運用力強化まで伴走したことで、若手の育成・定着と次世代体制づくりにつながる人事制度への転換を実現しました。