定年延長 vs 再雇用 シニア人材活用型人事制度設計｜同一労働同一賃金に対応し、全世代のエンゲージメントを向上

クライアント企業は、ヘルスケア・ライフケア分野で事業を展開し、地域に根ざしたサービスを提供する創業100年超の老舗企業です。高齢化社会を背景に事業は安定成長しているものの、社内でも社員の高齢化が進んでいました。
同社では60歳定年後に希望者全員を再雇用する仕組みを持っていましたが、６０歳以降再雇用された社員にとっては仕事がほとんど変わらないまま給与だけが減らされされ、「同一労働同一賃金」となっていない可能性がありました。
また、60歳未満の社員から見ても、定年後に自社に残って働くことに対し、ネガティブなイメージが広がっていました。

プロジェクト開始にあたり、まずは「ポートフォリオマネジメント（人員構成など）」と「パフォーマンスマネジメント（評価・処遇など）」の2つの視点から現状分析を行いました。
その結果、「給与水準の乖離」「年齢構成のいびつさ」「インセンティブ設計の欠落」といった課題が明確になりました。これらのファクトに基づき、中期経営計画における「シニア活用方針」を人事制度に落とし込むことを基本方針として定め、制度と運用の再構築に着手しました。

パフォーマンスやライフプランの個人差が大きいことを重視し、まずは一律の「定年延長」ではなく「再雇用型」の仕組みを適正化するアプローチを取りました。シニア人材の位置づけを「60～65歳は戦力としつつキャリアを収束させる」「65～70歳は時短や隔日勤務を許容し主戦力とはみなさない」と明確に区分。将来的な定年延長への移行も見据え、段階的に移行できる運用ルールを整備しました。

管理職や専門職など、各レベルに応じて求める職務内容・期待行動・成果指標を「人材要件」として明文化し、合理的に説明可能な新たな給与テーブルを導入しました。

シニア層だけでなく、若手のうちから将来のキャリアを探索し、前向きな気持ちでシニア期を迎えられるよう、全年齢に対するキャリアパスを設計し、社員への説明を行いました。

定年前からのキャリア研修の実施や、再雇用開始時に新基準に沿って明確な処遇決定が行われるようになったことで、シニア層はもちろん、現役世代においても「この会社で長く働き続ける」ことへの安心につながる制度基盤整備ができました。
期待役割と処遇が明確に紐づいたことで、個々の体力やライフプランに合わせたシニア人材の多様な活躍が進み、全社員のエンゲージメント向上とコンプライアンス対応の両立を支える人事制度への転換を実現しました。