DE&Iとは？D&Iとの違いや進まない理由、企業の推進事例から研修・サーベイまで解説

近年、企業における「DE&I」の重要性がかつてないほど高まっています。しかし、経営層や人事・組織開発の責任者様とお話しすると、「制度を作ったものの、現場に浸透せず形骸化している」「推進の必要性は理解しているが、具体的にどこから手をつければいいのか分からない」といった深い悩みの声を数多く耳にします。理念やスローガンだけが先行し、実態が伴わない組織改革に限界を感じている企業は決して少なくありません。

本記事では、いまさら聞けないDE&Iの基礎知識や言葉の意味から、日本企業特有の「進まない理由」、先進的な企業の成功事例までを完全網羅して解説します。さらに、勘や経験に頼るのではなく、自社のDE&I推進の現在地を正しく把握し、「データに基づいた組織変革（サーベイ）」を行う具体的なステップまでを詳解します。組織の力を最大限に引き出すためのヒントとして、ぜひ最後までお役立てください。

企業成長の鍵として注目を集めるDE&Iですが、まずはその正確な意味や、従来の取り組みとどう異なるのかを正しく理解することが、組織変革の第一歩となります。ここでは「DE&Iとは」何か、その本質を基礎から紐解いていきましょう。

ビジネスシーンで頻出するDE&Iの読み方は、「ディー・イー・アンド・アイ」です。これは、以下の3つの英単語の頭文字を組み合わせた概念であり、それぞれの要素が相互に作用することで、組織の力を最大化します。DE&Iの意味を深く理解するために、まずは3つの柱となる言葉の定義を確認しましょう。

ダイバーシティと聞くと、女性活躍推進やシニア雇用、障がい者雇用などを思い浮かべる方が多いかもしれません。しかし、人事領域において注目すべき多様性には、大きく分けて「表層的ダイバーシティ」と「深層的ダイバーシティ」の2つの種類が存在します。

以前は「D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）」という言葉が主流でしたが、近年なぜ「E（エクイティ）」が加わったのでしょうか。DE&I D&I 違いは、「平等（Equality）」と「公平（Equity）」の違いを理解することで明確になります。
この2つの概念の違いを最も分かりやすく表すのが、「踏み台の例」です。塀の向こう側で行われている野球の試合を、背の高さが異なる3人（背の高い人、普通の人、低い人）が見ようとしている場面を想像してください。

現在、先進的な企業ではDE&Iをさらに一歩進め、「DEI&B」という概念を取り入れ始めています。この「B」は、Belonging（ビロンギング：帰属意識）を意味します。
ビロンギングとは、「自分がこの組織に属している」「ありのままの自分でここにいていいんだ」という心理的安全性が確保された状態のことです。いくら多様な人材を集め（Diversity）、公平な機会を与え（Equity）、意見を取り入れる仕組みを作っても（Inclusion）、働く本人が「ここに自分の居場所がある」と感じていなければ、真のエンゲージメント向上や離職防止には繋がりません。
DE&I推進の最終的なゴールは、このビロンギングの醸成にあると言っても過言ではなく、人事担当者は制度設計だけでなく、日々のコミュニケーションを通じた「居場所づくり」にまで踏み込む必要があります。

DE&Iは単なるトレンドではなく、これからの時代を生き抜くための企業生存戦略です。なぜ今、多くの企業で本格的なde&i推進が急務となっているのか。その背景と、組織にもたらされる具体的なメリットを紐解いていきましょう。

日本企業においてDE&I推進が不可避となっている最大の要因は、急激な社会構造の変化です。その筆頭が「労働力人口の減少」です。総務省および内閣府の推計データによれば、少子高齢化に伴い、日本の生産年齢人口は急減しており、2050年には5,200万人台へ減少すると見込まれています。このように多様な人材の活用は、もはや企業生存の必須条件となっているのです。

少子高齢化が加速する中、従来の「日本人・男性・フルタイム」という画一的な採用枠組みに依存していては、企業を支える優秀な人材を確保することはもはや不可能です。また、ビジネスの「グローバル化」が進む現代において、国境や文化を越えた多様な顧客ニーズに対応するためには、同様に多様なバックグラウンドを持つ人材の力が欠かせません。

さらに近年、経営層が強く意識せざるを得ないのが、投資家を中心としたステークホルダーからの「人的資本開示」の要請です。企業が多様な人材をいかに活かし、価値を創出する環境を整えているかが、企業価値を測る重要な非財務指標として厳しく評価される時代へとシフトしています。DE&I推進は、社会や市場からの信頼を獲得し、投資を呼び込むための必須条件となっているのです。

DE&I推進が組織にもたらす最大のメリットの一つが、新しいアイデアの創出です。過去の成功体験に縛られた「同質性の高い組織」は、阿吽の呼吸で効率的に業務を進められる反面、変化の激しいVUCA時代においては「同質性の罠」に陥る致命的なリスクを抱えています。似たような価値観や背景を持つメンバーばかりの会議では、画期的な意見は生まれにくく、想定外の市場変化や危機に対する脆弱性も高まります。

一方、性別や国籍だけでなく、異なる職歴、専門性、価値観といった深層的ダイバーシティに富んだ人材が集まる組織では、多角的な視点から活発な議論が交わされます。一見すると意見の対立や摩擦が生じるように思えるかもしれませんが、異なる知見がぶつかり合い、掛け合わされることで初めて、既存の枠組みを打ち破る革新的なサービスやイノベーションが生み出される土壌となるのです。

ここで人事担当者様や経営層の方々に最も強くお伝えしたいのは、DE&I推進は決して単なる「倫理的対応」や「CSR（社会貢献活動）」ではなく、明確な事業成長に直結する「経営戦略」であるという点です。これを論理的に裏付けるのが、「サービス・プロフィット・チェーン（SPC）」という強力な経営フレームワークです。

サービス・プロフィット・チェーンとは、「従業員の満足度」が「顧客満足度」を高め、最終的に「企業の業績や価値の向上」につながるという因果関係を示すモデルです。DE&Iが組織の隅々まで浸透し、公平な機会（エクイティ）のもとで多様な社員が「ありのままの自分で能力を発揮できる（ビロンギング）」と感じられる環境が整えば、従業員満足度とエンゲージメントは飛躍的に高まります。

エンゲージメントが高く、心理的安全性の中でモチベーション高く働く社員は、顧客に対してより質の高いサービスや、多様な顧客ニーズに寄り添った新たな付加価値を提供できるようになります。その結果、顧客満足度が向上し、リピート率やブランドへのロイヤルティが高まり、最終的に「企業価値の向上」や「売上・利益の拡大」というビジネス成果へと直結するのです。

つまり、本気で取り組むDE&I推進は、「社員を大切にする」という内向きの施策に留まらず、外部市場での競争優位性を生み出し、持続可能な利益をもたらす強力な経営エンジンそのものだと言えます。

多くの企業が理念を掲げ、制度を整えているにもかかわらず、現実には思うように組織が変わらない。この深いギャップに直面し、頭を抱える人事担当者様は少なくありません。

事実、日本企業におけるDE&I推進の遅れは、国際的・国内的な公的データにも顕著に表れています。世界経済フォーラムのレポート（「Global Gender Gap Report 2024」）によれば、日本のジェンダーギャップ指数は146カ国中118位であり、特に経済面・政治面での遅れが顕著であることが厳しく指摘されています。

さらに、国内企業の実態に目を向けると、意思決定層への多様な人材の登用が依然として進んでいない深刻な状況が浮き彫りになります。内閣府の調査（『令和5年度 女性登用の加速化に向けた取組事例集』）によると、「役員に占める女性割合が20%未満」の企業は約87.6%、「管理職に占める女性割合が20%未満」の企業は約91.1%に上るという結果が出ています。

この客観的な事実は、日本企業に単なる「多様性（ダイバーシティ）」が欠けているだけでなく、根強い性別役割分業や構造的な不利益を是正し、誰もが平等に（特に意思決定の場において）力を発揮できる機会を提供する「公平性（エクイティ）」の視点が決定的に不足していることを強く示唆しています。

では、なぜこれほどまでに組織は変わらないのでしょうか。ここでは、表面的な一般論から一歩踏み込み、日本企業特有の「進まない理由」や現場で起きているリアルな「問題点」、そして組織が乗り越えるべき本質的な「課題」をえぐり出します。自社の現状と照らし合わせながら読み進めてみてください。

どれほど立派な評価制度や研修プログラムを導入しても、それを運用する「人」の心に深く根付く無意識の偏見（アンコンシャス・バイアス）が、推進の大きな壁となります。

アンコンシャス・バイアスは、決して悪意から生まれるものばかりではありません。むしろ、日常の何気ない会話や業務の中に静かに潜んでいます。例えば、「同僚が単身赴任になった」と聞いて、無意識に男性社員（父親）を思い浮かべたことはないでしょうか。またマネジメントの現場では、「出張や残業が発生する重要な新規プロジェクトだから」と、本人のキャリアへの意思を確認することなく、配慮のつもりで育児中の女性や時短勤務の社員をアサイン候補から外してしまうケースが多発しています。さらに、「シニア層は新しいデジタルツールに順応できないだろう」と決めつけ、若手ばかりにタスクを割り振ってしまうことも典型的なバイアスです。

さらに現場の人事担当者からは、「多様性推進を現場に丸投げしてしまい、ただでさえ多忙な中間管理職が、多様な部下への個別の配慮やメンタルフォローに追われて疲弊しきっている」という切実な悲鳴が上がっています。「配慮が足りないと言われるのが怖くて、腫れ物に触るようなコミュニケーションになり、本音の指導ができない」というリアルな悩みは、マネジメントを機能不全に陥らせます。

こうした「良かれと思って」の無意識のラベリングや忖度は、多様な人材から新しい挑戦の機会や正当な評価（エクイティ）を静かに、しかし確実に奪い去ります。表面的な制度を整えるだけでなく、「風土や人の意識」に潜むこの根深いバイアスを可視化し、解きほぐすアプローチがなければ、課題の本質的な解決には至らないのです。

深刻な問題点として挙げられるのが、推進が「数値目標の達成（KPI）」だけにすり替わってしまうケースです。例えば、「女性管理職比率〇％」という目標達成を急ぐあまり、現場のサポート体制や本人のキャリアパス形成を無視した無理な登用を行ってしまうことがあります。

その結果起きるのが、マジョリティ層（多くの場合、従来の働き方をしてきた男性社員など）からの「実力ではなく、属性の優遇で評価されている」「これは逆差別ではないか」という強い反発です。
現場で日々起きているのは、「制度を利用して休む人・早く帰る人」と、「その分のしわ寄せを受けて残業する人」の間の埋めがたい対立です。カバーする側への評価や報酬面での還元がないまま、会社が「多様性を尊重しよう」という綺麗事だけを押し付けると、「どうして自分たちばかりが割を食うのか」という不満が爆発します。結果として、制度を利用する側も肩身の狭い思いをして結局離職してしまうという、最悪の悪循環に陥っている現場が後を絶ちません。

特定の層への配慮が、かえって組織内に「優遇される側」と「割を食う側」という分断を生み出し、協力体制を崩壊させてしまうのです。これは「平等」と「公平」の違いを組織全体で理解できていないために生じる、非常に厄介なジレンマです。

進まない理由の核心には、経営層と現場社員との間に横たわる「認識の巨大なギャップ」が存在します。

経営層は「多様性が事業競争力にどうプラスになるのか、明確な投資対効果（ROI）が見えない」と悩みつつも、世間の潮流に合わせてトップダウンで制度を導入します。そして「せっかく制度を作ったのに、なぜ現場は活用しないのか」と不満を抱きます。

一方、現場の社員たちは「育休や時短の制度はあるが、休んだ分の業務をカバーする人員補充がないため、同僚に申し訳なくて使えない」「多様性を活かせと言うが、結局は従来通りの同質的な評価基準でしか測られない」と疲弊しています。この「経営層の戦略不在」と「現場の実態（リソース不足）」の乖離が、取り組みを空回りさせているのです。

実は、ダイバーシティのマネジメントには以下の「5つのレベル（発展段階）」が存在します。自社が現在どこに位置しているかを把握することが、壁を突破する鍵となります。

組織の壁を乗り越え、DE&Iを経営戦略として機能させるためには、企業は具体的にどのような施策を打つべきでしょうか。ここでは、代表的な3つのテーマを解説します。

まずは、時間や場所に縛られない柔軟な働き方の選択肢を提供することがベースとなります。テレワークやフレックスタイム制、時短勤務といった制度はもちろん、近年では「男性育休の取得促進」が極めて重要です。育休取得を個人の選択に委ねるのではなく、会社として業務の属人化を解消し、誰が休んでも組織が回る仕組み（代替要員の確保や業務シェアリングの徹底）を構築することが、真の働きやすさと公平性に直結します。

マジョリティの視点だけでは気づきにくい障壁を取り除き、マイノリティが実力を発揮できる環境を整えることも不可欠です。障がいのある従業員に対する合理的配慮や業務の再構築、LGBTQ+当事者が心理的安全性を持って働けるパートナーシップ制度の導入などが挙げられます。また、定年延長や再雇用制度を単なる「処遇の切り下げ」にせず、シニア人材の豊富な経験や暗黙知を次世代の育成や事業推進に活かすポジティブなアサインメントも重要なテーマです。

多様な人材が活躍するには、従来の「長時間労働＝頑張っている」「画一的なスキル＝優秀」という古い評価軸を抜本的に見直す必要があります。時間ではなく「成果」や「プロセス」を正当に測る評価基準へのアップデートや、アンコンシャス・バイアスを排除した昇進・昇格プロセスの透明化が求められます。また、個々のキャリア志向に合わせた越境学習やメンタリングなど、公平（エクイティ）な機会を提供する育成制度の構築が鍵を握ります。

しかし、ここで最も重要な注意点があります。他社の成功事例の真似をして、これらの制度や研修だけを闇雲に導入しても、推進が必ず成功するとは限りません。
なぜなら、組織ごとに抱えている課題の根源や従業員の意識レベルは全く異なるからです。DE&I推進を成功させるための正しい「第一歩」は、自社の組織内にどのような認識のズレがあり、どこに分断があるのかを、主観や勘ではなく客観的なデータで可視化（サーベイ）することに他なりません。

自社の状況に合わせてどのような施策を展開すべきか、具体的なイメージを掴むためには、先行して壁にぶつかり、それを乗り越えてきた他社のDE&I事例を深く知ることが非常に有効です。
ここでは、表面的な制度の紹介にとどまらず、「各社がどのような組織課題に直面し、それを打破するためにどのようなアプローチをとったのか」というプロセスに焦点を当てたDE&I 具体例を2つご紹介します。いずれの企業も、前章で触れた「レベル3（多様性尊重）」の壁を越え、「レベル5（統合）」へと向かう本質的な取り組みを行っています。

グローバルにビジネスを展開し、国内外に数万人の従業員を抱える歴史ある大手食品メーカーA社では、従業員一人ひとりの多様性こそが、次世代の新たな価値創造（イノベーション）を生み出す源泉であると経営のトップアジェンダに位置づけています。

多様な業界に向けて高度なシステムや機器を提供する大手BtoBソリューション企業B社。国内外で数万人の従業員を擁し、長年日本のモノづくりを牽引してきた同社ですが、現在はDEIを経営戦略の根幹である「カルチャー＆マインドセット改革」の最重要テーマとして掲げています。

制度を整え、先進事例を参考に施策を打ち出したとしても、それを運用する「人」の意識が変わらなければ、推進はあっという間に形骸化してしまいます。組織の風土を根底から変革し、一人ひとりのマインドセットをアップデートするためには、体系的かつ継続的な「研修」の導入が不可欠です。しかし、ただ単に全社員を対象に画一的な講義を行えばよいというものではありません。実効性のある意識改革を起こすための重要なポイントを解説します。

効果的な研修を実施する最大の秘訣は、「誰に」「何を」伝えるべきかを明確にし、役職や階層に応じた最適なアプローチをとることにあります。立場が異なれば、直面する課題も求められる役割も全く異なるからです。

多くの企業が陥りがちな失敗が、「研修を実施したこと」自体が目的化し、やりっぱなしになってしまう現象です。研修はあくまで組織変革の「スタート地点」に過ぎません。研修を実施して終わりにせず、受講者の意識や職場の行動様式にどのような変化が生じたのかを的確に把握する「効果測定」が極めて重要です。

例えば、研修の前後にアンケートを実施し、「アンコンシャス・バイアスへの認知度」や「多様な意見を受け入れる風土があるか」といった項目を比較・検証します。もし期待したような行動変容が見られなければ、「管理職のマネジメント手法にまだ課題がある」「特定の部署に根強い心理的障壁がある」といった真のボトルネックが浮き彫りになります。

このように、実施した施策の効果を客観的に測定し、得られたデータに基づいて次なる打ち手を講じるPDCAサイクルを回し続けることではじめて、研修は組織の血肉となり、風土改革を前進させることができるのです。

ここまで、基礎知識から進まない理由、具体的な推進テーマ、そして形骸化を防ぐための研修の重要性までを解説してきました。しかし、次なる具体的な一手を打つ前に、企業が必ずやらなければならないことがあります。それが「自社の現在地の把握」です。

多くの企業で制度導入や研修が空回りしてしまう最大の理由は、「自社の現在地（組織のどこで推進が詰まっているのか）」を正確に把握していないことにあります。

経営層のコミットメント不足なのか、管理職のアンコンシャス・バイアスが壁になっているのか、あるいは現場社員の理解不足なのか。課題のボトルネックは企業ごとに全く異なります。前述の通り、他社の真似をして制度や研修だけを導入しても失敗するのは明らかです。これからの推進は、他社の成功事例を闇雲に実行するフェーズから、自社の現状を主観や感覚ではなく、データで「測るべきもの」へとシフトしなければなりません。DE&I推進の正しい『第一歩』は、自社のどこに分断があるのかを客観的なデータで可視化（サーベイ）することなのです。

トランストラクチャでは、浸透度をデータで正確に測り、真の課題を特定するための独自アプローチとして、「3階層×3段階での構造的把握」を提唱しています。
具体的には、組織全体を「会社・経営」「組織・管理職」「個人」という3つの階層に分け、それぞれの層において「理解」「共感」「行動」という3つの段階がどこまで進んでいるかをマトリクスで掛け合わせて分析します。

この多角的なサーベイデータを用いることで、「経営層はメッセージを発信しているが、管理職の『共感』フェーズで止まっている」「個人の『理解』は進んでいるが、風土や機会の欠如（マネジメントの問題）により『行動』に移せていない」といった、組織内の分断がどこで起きているのかをピンポイントで特定することが可能になります。